近年來，酒店并購大戲不斷上演，一樁接著一樁的并購交易的背后動因是什么?并購后，經常被提及的協同效應又體現在哪些方面?要發揮協同效應，面臨的障礙有哪些呢?

近日，據外媒報道，萬豪以124億美元價格收購喜達屋的交易已經獲得了這兩家公司股東的批準，這一場一波三折的合并交易總算塵埃落定。而就在4月4 日，首旅酒店集團發布公告稱，對如家酒店110億元人民幣的私有化購買交易已經完成交割。交易完成后，如家酒店集團將成為首旅酒店的全資子公司。

可以說，近年來，酒店并購大戲不斷上演。一樁接著一樁的并購交易的背后動因是什么?并購后，經常被提及的協同效應又體現在哪些方面?要發揮協同效應，面臨的障礙有哪些呢?

并購動因有哪些?

除了上述提到的萬豪與喜達屋、首旅和如家，從2015年開始，國內外酒店集團間的并購顯得格外活躍。

2015年初，錦江股份斥資13億歐元拿下法國盧浮集團100%股權。同年9月,錦江股份斥資82.69億元人民幣收購了鉑濤集團約81%的股權,一躍成為全國最大、全球前五的酒店集團。此外，有傳聞稱，錦江還將并購維也納酒店集團。

2015年12月10日，雅高酒店管理集團(以下簡稱雅高)宣布以約28億美元收購了費爾蒙酒店及度假村(以下簡稱費爾蒙)、萊佛士酒店及度假村(以下簡稱萊佛士)及瑞士酒店及度假村(以下簡稱瑞士酒店)。

酒 店集團間的頻繁并購背后的動因究竟是什么呢?華美顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱分析，酒店業全球性的并購主要是因為目前許多酒店集團正處于價值評 估的重要節點，有的仍被看好，有的則被判定為已經到了價值頂峰需要兌現，而并購可以產生新的契機，收益下降者也需要規模集中來降低成本。

同時，趙煥焱指出，海外酒店集團的并購是利益至上，而國內酒店集團的并購還有其他動因，例如，集團排名帶來的聲譽以及并購后，客房數量得以快速上升等。

北 京都季酒店管理公司總經理祖長生認為，在國內被并購的多是經濟型酒店集團或以經濟型酒店起家的酒店集團。祖長生說，國內經濟型酒店經過10多年的發展，早 已遠離了跑馬圈地的時代。隨著物業租金提高，其利潤在逐年下降，不少酒店10年或以上的租期已到，物業的漲價已讓經濟型酒店難以承受。此時，通過并購整 合，這些酒店集團可以借機向中高端品牌轉型，這已成為避免酒店紅利消失的有效途徑之一。

而對中國企業走出去進行的海外并購，祖長生表示，既有投資戰略布局的考慮，也有看好中國出境游市場的因素。許多出國在外的中國游客，希望入住國人經營的酒店，不僅語言相通，而且價格也會更優惠。這也是中國酒店企業通過海外并購布局，抓住這一細分市場來獲利的動機和目的。

協同效應如何發揮?

協同效應，在酒店集團并購后，經常被提及。品牌系列、客房數量、市場覆蓋、會員數量、直銷比例是否會通過并購有所提升，是業界比較關注的問題。

比如，如果萬豪與喜達屋的交易完成后，萬豪在全球100多個國家和地區將擁有5500家酒店，客房總數達110萬間，成為全球最大的酒店集團。

萬 豪首席執行官ArneSorenson在接受媒體采訪時提到，與喜達屋合并后，各酒店品牌的預訂客房費用會降低，銷售收入管理費會減少，采購能力會增強， 兩個品牌的成長會同時加速，在全球的酒店分布和旅游增長趨勢中的表現也有望提高。另外，還可以提升資源配置和科技水平等。

之前，雅高在高端酒店領域并不十分強勢，加之其旗下酒店大多分布在歐洲各國和澳大利亞，在收購費爾蒙、萊佛士與瑞士酒店集團后，不僅補充了雅高旗下酒店的品牌陣線，增強了其在高端市場的地位，還進一步拓寬了亞洲、北美市場。

而首旅酒店集團不但將如家旗下的如家酒店、莫泰酒店、云上四季、和頤酒店和如家精選酒店五大品牌收入囊中,客房數量也將躍升至35.2萬間,成為國內第二大酒店集團。合并后的首旅酒店集團將覆蓋豪華、高檔、中檔、經濟型全系列酒店類型。

經 過并購，錦江、法國盧浮、鉑濤三大酒店集團共計擁有超過6000家酒店逾64萬間客房覆蓋全球55個國家和地區。錦江由此一躍成為世界排名前五的國際酒店 集團，且錦江與鉑濤的會員數合計超過1億。錦江集團多位高層在接受媒體采訪時多次提到了協同效應，整合后的錦江酒店集團將進一步進行全球化布局，開拓美洲 和歐洲市場;提升對OTA的議價能力;打通預訂系統，做強直銷平臺;降低采購成本等。

祖長生表示，并購不僅使酒店集團的規模擴大了，而且使原本存在競爭關系的酒店成為兄弟同盟，必然會增強其與在線銷售渠道在談判中的話語權。但是，能否全面增強市場競爭力，情況則較為復雜，因為每家成員酒店可能面臨著不同的市場競爭環境，細分市場與價格體系也不相同。

阿里旅行航旅事業群副總裁蔡永元表示，酒店并購，尤其是在國內，可能更多的是看中規模，“但是這個不一定是完全正確的。比如，你的客戶是誰，你的客戶價值是什么，你最終發展方向是什么，這個是酒店并購之前需要考慮的。”

合并之后怎樣融合?

兩個酒店集團合并的關鍵在于融合。

萬豪國際酒店集團總裁兼首席執行官ArneSorenson曾公開表示，萬豪的頂尖品牌——麗思卡爾頓和J.W.萬豪，跟喜達屋的瑞吉、喜來登等品牌是重疊度很高的。不過，在收購喜達屋后，他表示，不會對喜達屋現有的酒店品牌做任何調整。

錦 江收購的鉑濤系品牌包含了麗楓酒店、喆·啡酒店、7天酒店、IU酒店等。錦江國際(集團)有限公司副總裁陳禮明在接受媒體采訪時表示，既然是“基因不 變”，那么對于已經做出市場知名度的品牌，錦江是不會隨意“翻牌”的。比如，7天酒店會依舊保持品牌原有的風格。目前，幾乎所有鉑濤旗下的品牌都維持原樣 運作，這正好可以覆蓋整個市場。

趙煥焱指出，酒店集團的強大在于核心資源和競爭力的連鎖化共享。一盤散沙的品牌大雜燴很難形成連鎖化。酒店并購后能否加大直銷力度而降低支付OTA的傭金，也取決于連鎖化。“管理與文化難以融合是企業并購的通病，企業文化的融合困難較大。”

祖長生表示，并購后，管理文化和經營模式必然需要融合。國內酒店企業之間的并購，由于有相同的文化背景，會比較容易融合。但如果并購的是國外酒店企業，則需要進行跨文化融合，需要雙方兼容并蓄。但這并非易事，會存在來自語言、習俗和習慣等方面的障礙。