去哪兒網自2013年11月上市后進行了兩次堪稱劇烈的轉型：一次是大規模進行酒店直簽，用一年時間覆蓋了中國幾乎所有的30萬家酒店，業務全面轉 為OTA（online travel agency）；一次是轉向地面無線獲客，數千名人員在上萬家酒店推廣App。兩次轉型都投入巨大，財務收益并不能當期立竿見影。

作為一家上市公司，能讓投資人篤誠地支持自己的高投入、高增長戰略，并不容易。在中歐“顛覆式創新”私享會上去哪兒網前CFO趙軼璐分享了背后的故事。

去哪兒網于2013年11月上市，上市第一天估值30多億美金，上市后連續8個季度收入增長超過100%，2015年與攜程合并時估值110億美金。

上市后，去哪兒進行了兩次大的轉型，給資本市場帶來兩次大震動。結果是資本市場堅定地支持了我們。

有這么一種說法，上市公司常常被投資人捆住手腳，因為每個季度都要披露數據，都要向市場匯報工作，要做戰略性調整非常難。這句話從很大程度上說是真的，因為戰略性調整的投入確實很難在一個季度就見效果。

作為CFO，我有義務建立起最能理解和支持公司戰略的投資人群體，給公司最大的靈活度實施戰略，給CEO最大空間創造長期價值，而不必為了短期的波動瞻前顧后。我的工作是牽好內外兩條線：內部是嚴格管控，外部是透明溝通。這兩條線是相輔相成的。

去哪兒上市時的主要業務是機票搜索，市場份額約20%，如果只守住這塊業務，很快就能碰到天花板，能在中國市場占到40%、50%就很了不起，估值30億美金也就差不多了。所以公司肯定要進行轉型，轉型就必須投入，而要真正創造價值，需要記住以下三項原則。

原則一：永遠要基于長期價值而非短期股價作正確決定

去哪兒從2013年底開始全面搶占酒店OTA 市場，這是我們上市后的第一次轉型。每間酒店房間能掙的錢比每張機票掙的錢多。航空公司都是大企業，平臺議價能力較差；然而酒店相對分散，中國30萬間酒 店里，連鎖酒店占間夜量的20%多，70%多都在相對小散的經營人手中，對平臺來說更有價值可以挖掘。

進入酒店行業，供應鏈必須能扎扎實實地拉得起來，在移動時代，要跟酒店直簽。中國有30萬間酒店，做直簽要花費巨大人力。去哪兒以前有近2000人是工程師，員工主要是寫代碼而不是做銷售。從寫代碼的公司變成在地上做直簽的公司，轉型非常大。

我們做了幾項工作：

一 是短時間組織有效率地簽酒店。效率對我們來說很重要，只有高效才能在短時間內完成這件事。當時我們招到了張強（現任去哪兒COO），他原來在阿里美團是銷 售冠軍，管過幾千人的大團隊。他2014年第一季度加入去哪兒，第一季度主要就是招人。剛開始招了20多名主要干將，3月份到6月份之間招了數千人。我們 招銷售的策略不是看他是否酒店行業出身，而是要招有感染力、有拼勁的人。我們根據內部的數據、系統，給每一位銷售配了CRM，上面有今天去什么地方、干什 么、簽這家酒店應該談什么價格，等等。有了這套系統，幾千人的團隊做地推有章有法。

第二是招聘工程師，實現酒店預訂高度自動化。酒店從預訂 到成功入住有一個流程，要確保酒店有房才能賣給消費者，還要確保預定后到入住前這段時間，房間不會被賣給別人，到店無房是所有做OTA最頭疼的事情。如何 確保跑通后臺的流程？我們實現了高度的自動化，與酒店、個人老板、前臺在各個環節不斷地用自動化手段進行確認、再確認。2015年年底，去哪兒的交易量跟 攜程逼近，去哪兒的呼叫中心是一千人，競對是兩萬人，這就是自動化的結果。

酒店直簽的戰略決定對于去哪兒來說，毋庸置疑是正確的商業決定， 奠定了成功轉型的基礎，但是對財務報表影響很大，投入非常大。雖然長期會帶來很多收益，但工程師工資、銷售工資都會進入當季的損益表。收入雖然有所提升， 但費用提升的速度要快很多。2014年是去哪兒上市后的第一年，虧損額比上市時的預期至少翻一番。但是，有利于長期的商業決定是占第一位的，公司在任何時 點都應該牢牢記住這點。

原則二：目標遠大的商業決定只有在目標遠大的股東支持下才能得以執行

去哪兒的成長道路和模式不是所有的投資人都可以接受的，并非所有人都喜歡高增長、高投入、高風險的故事。CFO有義務建立起最能理解和支持公司戰略的投資人群體，給公司最大的靈活度實施戰略。

世 界上投資人有很多類型，有注重基本面的、有注重技術面的，有看短線的、有看長線的。而偉大的公司，都是在專注基本面、專注長期回報的股東支持下，才能成長 起來的。拿什么樣的資本來支持增長，對于公司是至關重要的。短視的股東會要求短視的行為，目標遠大的股東支持偉大的商業決定。資本在很大程度上決定公司的 命運。對于去哪兒這個高增長、高投入的故事，只有看基本面、理解高投入會帶來更高的長期回報的投資人，會選擇支持。

看基本面的投資人會看過去很長一段時間的數據，希望能從中判斷將來如何。他們希望你歷史上的數據都能清清楚楚，將路徑描繪清楚，然后接下來就看每一季度的執行。如果你每個季度做的都比說的好，這些投資人一般是會不離不棄的。

上市后，去哪兒連續八個季度收入超過100%的年對年增長，成長為中國第四大的e-commerce公司，且增速最高，2015年交易額近2000億人民幣，每個季度超額達標，beat and raise。

我 們吸引了由國際一流的投資人組成的股東群體，如高瓴資本（Hillhouse）、奧氏資本（Och-Ziff）、 維京資本（Viking）、銀湖資本和專注旅游行業的波士頓Par Capital。他們關注的核心是長期回報，研究的是基本面。去哪兒給市場提供的數據非常詳細，被稱之為中概股的佼佼者。投資人通過研究去哪兒的披露，能 通過建模預見將來。去哪兒上市后每個季度都是做到的比說到的要強，時間久了就有了信任。

原則三：數量驅動的管控體系是建立目標遠大的股東群體的基礎

做 好這個工作得有一個非常重要的前提——公司內部的管控。這點是基礎。公司內部外部信息不對稱是必然的，而投資人最厭惡的是公司不能說到做到。說到做不到對 于高增長高虧損公司來說是致命的，犯一次就信譽掃地，需要很長時間才能修補，因為說到做不到可能意味著執行力不到位，或者內部管理有瑕疵。去哪兒的財務線 在內部是集權管理的，貫穿到所有業務線，這點我要感謝莊辰超CC的支持。不是所有的CEO都能容忍強勢財務管理的，CC是非常支持的。

去哪兒長期來擁有數據驅動的企業文化。數據既驅動大決策，也驅動每天的微調。我們當時有月報、周報、日報，用來檢驗各條線的工作業績。考核指標管理層每天看。去哪兒上市之后，每個季度的指標都是超額完成，這跟數據上抓得緊有關。這是細的方面。

大 的方面我們拿數據作為行為指引，作為策略的指揮棒。線下布局方面，在線下酒店大堂派人，讓人下載我們的App，要花很多錢。這是我們上市后第二個大震動。 2015年去哪兒第一季度虧損2億多，第二季度虧損7億，就是因為那時在一線鋪了很多人。對于上市公司來講，是一個很大的轉型，尤其是2015年第二季度 還要進行大規模融資。

如何拿數據做指引，布局線下？比如2014年年底，針對酒店大堂的地推，我們跟蹤數據很長時間，防止刷單。我們花了四 個月琢磨如何從技術上杜絕刷單問題，如何在數據上跟蹤，能從數據上看出來刷單。這個工作做了相當長一段時間。另外我們還有一個飛行檢查隊，在中國查這個事 情。

我們從2014年12月到2015年4月，做了相當長時間的數據準備，然后在全國狠狠地鋪。效果立刻出來，幾個季度的下載量、成單量、收入提升都相當明顯，嚴格的守住了ROI指標。所以盡管虧損、盡管投入巨大，但投資人當時還是給了非常大的認可。